¿Qué es una empresa startup?
17 febrero, 2019
EMPRENDIMIENTO NARANJA ¿QUÉ ES LA ECONOMIA NARANJA?
15 junio, 2019
Ver todo

Estrategia empresarial de control de la gestión financiera (presupuesto)

En todas las empresas existe algun sistema de control, aunque en algunas sea más informal e intuitivo o resida en la cabeza de ese “único tomador de decisiones”. No obstante, siempre es útil un cierto grado de formalización que facilite vigilar las variables clave del negocio.

Por otro lado, no se pueden analizar desviaciones si no existe un presupuesto y tal presupuesto (por una feliz, pero nada casual coincidencia) está resumido en un balance, una cuenta de resultados y un flujo de fondos previsionales. En otras palabras, está expresado en términos contables.
La contabilidad y el sistema de presupuestos serán, pues, las herramientas esenciales para el control de gestión de un centro de responsabilidad.

Presupuesto

Un presupuesto es la expresión en términos monetarios de los planes de acción que una compañía tiene previsto llevar a cabo en un periodo de tiempo determinado. Por lo tanto, no es un pronóstico de lo que ocurrirá, sino un conjunto de decisiones que se plasmarán en planes de acción. El presupuesto cubre todas las actividades y áreas de la empresa, cada una de las cuales queda representada por una partida presupuestaria.

El proceso por el cual una organización elabora el presupuesto para un determinado periodo de tiempo se llama “Ciclo presupuestario”. Durante el mismo los distintos responsables de la organización cumplen un calendario de actividades y definen (de manera formalizada, para asegurar que la información puede ser compartida) conceptos de tres tipos:

  • Objetivos.

  • Planes de acción y sus programas.

  • Resultados previstos.

Ciclo presupuestario

Un ciclo presupuestario se compone de una sucesión de etapas cuyos límites e importancia relativa varían según el tipo de negocio, el estilo de dirección, los grados de participación, las políticas de la compañía, etc., de manera que la siguiente enumeración contiene las etapas comunes a la mayoría de las empresas, sin evitar que el diseño del ciclo presupuestario – en su conjunto – deba personalizarse para cada organización.
Intervienen en el ciclo presupuestario tres tipos de roles: el de responsable máximo, el de coordinador y el de los responsables de las áreas individuales cuyos programas se presupuestan.
El responsable máximo suele ser el director general de la empresa, mientras que el coordinador es, generalmente, el director financiero o el controller, cuya misión es elaborar un presupuesto general a partir de todos los programas y presupuestos confeccionados en cada una de las áreas. Los responsables de tales áreas tienen la tarea de hacer planes, desarrollar programas, y cuantificar el coste de los mismos, con el fin de solicitar los recursos necesarios. A continuación las seis etapas del ciclo presupuestario:

1) Definición de directrices generales.

La Dirección General debe definir (¡y comunicar!) unas instrucciones para que todos diseñen sus planes, programas, y presupuestos dentro de unas pautas. La razón de tales pautas es que la Dirección General tiene sus propios planes estratégicos, nacidos del análisis del entorno y no puede permitir presupuestos que cualitativa o cuantitativamente supongan una decisión errónea en ese entorno o una contradicción de planes mayores.

2) Elaboración de planes, programas, y presupuestos.

Cuando recibe las indicaciones por parte de su superior, cada responsable debe evaluar hasta qué punto aquéllas limitan las necesidades de recursos para un desempeño óptimo de su gestión. Es decir, el responsable puede proponer alternativas y negociar cambios en dichas directrices. En primer lugar, el responsable debe calcular los resultados que se seguirían en las actividades de su responsabilidad en el caso de que no se aprobaran recursos para ella.

3) Negociación.

Cada responsable negocia sus propuestas con su superior inmediato. En esta etapa hay dos extremos perniciosos:
a) La aprobación automática, que impide que los objetivos supongan un reto razonable y significaría que la dirección no juega ningún papel en el ciclo presupuestario.
b) Las “órdenes desde arriba”, que ignoran la información localizada en las unidades operativas e imponen sus apreciaciones.

4) Revisión y coordinación.

En esta fase se comprueba la coordinación de los planes y programas: los primeros pueden interferirse entre sí si tuvieran finalidades contrapuestas y los segundos podrían interferirse durante su ejecución. Éste es también el momento de apreciar si el presupuesto de algún área está desequilibrado con respecto a las demás.
El director del presupuesto – a quien hemos llamado coordinador – confecciona un borrador de la cuenta de resultados, el balance y el flujo de fondos, que previsiblemente serían el efecto de los planes y presupuestos propuestos, con el fin de obtener una primera visión de conjunto.

5) Aprobación final.

En esta última etapa, las previsiones se convierten en objetivos formales, por lo que se incluyen las modificaciones que la dirección haga a la luz de los informes globales resultantes de la etapa anterior. En general, dichas modificaciones tratan de casar las propuestas de las áreas de actividad con otra serie de objetivos y políticas no menos importantes como son:
a) La retribución de los accionistas.
b) La rentabilidad de la inversión.
c) El equilibrio en el nivel de endeudamiento.
d) La rentabilidad sobre las ventas.
e) El nivel de participación en el mercado.
f) El volumen de negocio.

6) Seguimiento, feedback y acciones correctivas.

El seguimiento extiende la duración del ciclo presupuestario más allá de su fase de implantación y no consiste meramente en vigilar la consecución de los resultados – cuya responsabilidad ya estará repartida entre diferentes personas -, sino también la evolución de las premisas que dieron fundamento al presupuesto. Es decir, el seguimiento busca la elaboración de nuevas previsiones a medida que cambia el entorno, lo que implicará en unos casos cancelar presupuestos, en otros potenciarlos, y en otros condicionarlos. La falta de seguimiento puede producir que en el momento de la evaluación de resultados se descubra que desde hacía meses las previsiones se habían vuelto completamente inalcanzables.

Finalmente.

Como hemos dicho, estas etapas son sucesivas y el retraso de alguna afectará a la elaboración de las otras, por lo que se hace necesario un reparto de responsabilidades y plazos.

Comments are closed.

WhatsApp chat Mas info aqui!